Psychologie du manager

S’affirmer au travail
Extraits du "chat" sur Psychologies Magazine
10 Juin 2009

la_redaction_de_Psycho.com > Bonjour à toutes et à tous ! Merci d'être déjà présents sur ce Chat.

Patrick Amar > Bonjour à tous, je suis heureux d'être parmi vous. Je suis prêt à répondre à vos questions.

didasko > "Comment poser des limites et arriver à dire non sans culpabiliser ?" pourquoi nécessairement partir du postulat que l'on culpabilise lorsque l'on dit "non"? pourquoi culpabiliser de se respecter soi?

Patrick Amar > La difficulté à dire non se heurte à un besoin d'être aimé, présent chez chacun de nous à différent degrés: apprendre à dire non, c'est notamment identifier ce besoin et comprendre qu'une relation équilibrée entre moi et l'autre, qui prend en compte mes besoins sans culpabilisation est possible sans entrainer une rupture de la relation et une perte d'amour...

didasko > Qu'appelez-vous "tentatives de manipulation"? à mon sens, chacun dispose de son libre-arbitre, y compris celui de se laisser manipuler ou non... quel est alors le rôle du coach?

Patrick Amar > La manipulation est a minima une tentative d'influence cachée qui peut souvent (mais pas toujours) s'exercer au détriment de la personne "manipulée"...Le libre arbitre ne suffit pas ici car ces tentatives sont parfois très élaborées et donc pas directement visibles ou parfois jouent sur des fragilités anciennes de la personne manipulée comme une estime de soi défaillante.

Patrick Amar > La réponse est heureusement oui...Tous les managers ne sont pas des manipulateurs...Le bon manager met au coeur de son action des qualités humaines, une empathie, une intelligence émotionnelle et un souci de faire grandir ses collaborateurs, sous les contraintes néanmoins parfois pesantes de l'organisation.

bout6 > Bonjour, mon patron me demande tous les soirs de rester tard pour finir des dossiers (19h-20h) le problème c'est que je ne vois jamais mes enfants. Mais je n'ose pas lui dire que je dois rentrer. Que puis-je faire ?

Patrick Amar > Vos enfants sont importants pour votre équilibre personnel et donc aussi pour votre performance au travail...Il est important de lui en parler de façon constructive, en expliquant ce que cela vous coute et en proposant des alternatives moins couteuses pour vous pour que le travail soit fait. Interrogez vous aussi sur les raisons pour lesquelles vous n'avez pas osé, jusqu'à présent lui en parler. Vous avez probablement plus de la moitié de la solution.

val > Ma chef passe son temps à dire du mal de mes collègues, c'est extrêmement gênant mais je n'arrive pas à lui dire ce que je ressens... Comment faire pour ne pas cultiver cette mauvaise ambiance ?

Patrick Amar > C'est une situation délicate. Choisissez un moment propice, seul avec lui, pour en parler. Mettez en avant d'abord ce que vous appréciez dans votre relation et ce qu'il fait de positif dans le groupe puis exprimez lui votre ressenti et votre gêne par rapport à cela. De façon générale, ne vous associez pas à ses moments de médisance pour ne pas en devenir complice et les décourager et au contraire pour encourager des comportements d'équipe chez lui.

Aline > Vu le contexte économique actuel, ne vaut il pas mieux mettre son "affirmation" en veilleuse ?

Patrick Amar > Le contexte actuel justifie en effet une vigilance particulière si ce n'est parce que l'entreprise est dans un plus grand état de tension. Il y a des choses néanmoins qu'il faut préserver à commencer par le respect de sa personne: ni agressif, ni inhibé donc mas affirmé de façon constructive.

Patrick Amar > L'affirmation de soi n'a pas uniquement ou forcément à voir avec l'état de ses connaissances ou de son ancienneté au travail. C'est plus généralement une posture dans laquelle j'affirme des compétences personnelles et relationnelles pour exprimer mes besoins dans le respect des autres. Une estime de soi défaillante prend parfois justement comme prétexte un contexte, une situation (arrivée nouvelle au travail, chef particulièrement difficile...) pour alimenter un discours négatif sur soi.

henri > Je fais un travail difficile ou on m'en demande souvent trop (au service marketing d'une grande entreprise). j'ai craqué après de longues années à travailler trop, trop tard, trop dur. Mais depuis, que j'ai pris un rythme plus équilibré, on me reproche mon manque d'investissement. Comment faire comprendre à mes supérieurs, que ma démarche est simplement normale ?

Patrick Amar > Il faut du temps pour que les gens s'habituent à un changement. Dans un premier temps, on a tendance à résister à la nouveauté surtout si la situation a perduré pendant plusieurs années, en se disant que "cela lui passera". Il vous faut ici faire preuve de patience et de cohérence pour que les gens comprennent que ce changement est durable. Il faut dans le même temps leur montrer que ce nouveau "vous" est aussi efficace pour l'organisation mais d'une façon plus respectueuse de ce qu'il est.

Patrick Amar > La manipulation s'opère par un ensemble d'éléments comme des mensonges, la propagation de rumeurs, des remarques insidieuses, des menaces... Elle prospère sur des sentiments de culpabilité, de peur de doute, d'un déficit d'estime de soi chez la personne manipulée. Au delà de signes extérieurs (précédents, relations difficiles, personnalités difficiles...), c'est aussi en vous que vous aurez des indices: au niveau psychologique, par le sentiment d'être dépossédé de quelque chose, de ne pas 'assez) choisir; au niveau émotionnel par des sentiments de tristesse ou culpabilité dans certaines situations répétitives; au niveau corporel, par des somatisations, du stress, de la fatigue; des troubles du sommeil...

Patrick Amar > Toute situation de relation d'aide s'expose à une manipulation de l'aidée qui peut être bienveillante (exemple du père par rapport à son enfant) ou complètement nuisible (cf. à l'extrême, les dérives sectaires). La principale protection consiste dans le choix du coach: personne "recommandée/ recommandable" avec un parcours et une maturité personnels et professionnels substantiels, une expérience pertinente, une éthique irréprochable et, bien entendu, une bonne alchimie interpersonnelle avec vous.

oliv > Je viens d'essuyer un grand échec professionnel... Un licenciement pour faute. J'ai depuis été réembauché mais j'ai du mal à reprendre confiance en moi et à m'affirmer. Comment faire pour retrouver cette estime perdue ?

Patrick Amar > Vous avez été réembauché...Bravo c'est quelque chose, vous avez des compétences, une employabilité et vous l'avez démontré...Pour le reste, l'échec professionnel a été un choc et il vous faut forcément un peu de temps pour vous en remettre...Donnez vous ce temps...Soyez tolérant avec vous-même. Pensez que ceux qui n'ont jamais échoué n'ont peut-être tout simplement pas suffisamment tenté (la France est incidemment "culturellement" dure avec les gens qui ont connu un "échec" alors que pour certains anglo-saxons, cela peut-être un "plus" dans un profil). Enrichissez vous de cet échec pour ne pas refaire les mêmes erreurs...Remettez vous progressivement en action et enregistrez de nouvelles réussites, cela vous aidera à retrouver cette estime perdue...

Gamble2 > Pourquoi différencier le travail du reste ? C'est un lieu de relations, de manipulation comme la famille, l'école...

Patrick Amar > C'est vrai...Toute situation relationnelle expose à la manipulation. Le travail est important car c'est un espace d'enjeux relationnels et identitaires forts: on (se) produit, on (sur)vit, on socialise (on se marie beaucoup au travail), on se réalise ou pas au travail...Devant ces enjeux, il est important de réfléchir et de se positionner au mieux.

Flo > Mon chef me lance constamment des piques, remettant souvent en cause mon travail ou m'accusant de ne pas travailler assez vite. Comment lui répondre sans paraître insolent ?

Patrick Amar > Cette situation est blessante pour vous et vous pouvez tenter d'y remédier en en parlant sinon cela pourra être considéré comme une licence pour continuer: Choisissez un moment propice pour lui en parler; Exprimez lui poliment vos émotions de tristesse, de gêne devant ses attaques répétés et les conséquences sur votre travail; demandez lui factuellement des exemples de ce qui ne va pas; aidez le s'il le faut à formuler clairement ses doléances; Soyez constructive et demandez lui explicitement en échange de cesser ces comportements car ils sont contre productifs et vous heurtent.

Manu > Mes collègues sont tjs en train de mettre en avant leur travail pour souligner face nos responsables ce qu'elles ont accompli comme tache. Comment m'affirmer sans entrer dans leur jeu? Si je ne dis rien, j'ai peur que mes responsables croient que je ne travaille pas...

Patrick Amar > Ce n'est pas nécessairement "entrer dans leur jeu" que de faire savoir de temps en temps le travail que vous avez fait. L'autopromotion, à bon escient, est aussi une technique d'affirmation de soi. Peut être faut-il aussi interroger vos croyances qui vous font garder sous silence vos contributions (peur de paraitre arrogant? cela ne se fait pas? il ne faut pas se mettre en avant?...) et les ajuster vers un peu plus de visibilité. Pour le reste, vos responsables savent en général ce qui se passe, mais cela peut être bon de souligner de temps en temps votre contribution car d'autres le font: ajoutez un peu de faire-savoir au savoir-faire !

florine > j’ai été harcelée moralement pdt 2 ans par mon cadre de service et depuis elle m’a retirée de l estime de soi et applique plus mon travail avec autant de ferveur, que faire par rapport a un supérieur nuisible dans une équipe? je la maudirai jusqu' à la fin de mes jours!!

hytre > face a l'exclusion dans un milieu professionnel ou domine la médiocrité des managers, comment percer et revendiquer une place, sachant que vous avez de bons diplômes et que vous avez pu faire vos preuves ailleurs

Patrick Amar > Votre question contient une partie des réponses: questionnez votre opinion sur la médiocrité ambiante : Y a t il des exceptions dans ce milieu? Peut-on voir les choses différemment? Y a-t-il des choses à garder? Et si toutes les réponses sont négatives, comment allez-vous faire pour en partir ? Et quelle est la première chose que vous faites demain?

didasko > il est donc peut être important de d'abord s'interroger sur la place du travail dans sa vie

Patrick Amar > Bien sur, c'est fondamental: lieu d'investissement ou se jouent beaucoup de choses (sur les plans personnels, relationnels, identitaires..) mais pas tout! Importance donc de ne pas ni sous-, ni surinvestir le travail au détriment d'autres investissements dans les domaines familial, amical, artistique, sportif, spirituel qui constituent aussi la richesse de l'être humain et qui contribuent à une estime de soi plus juste.

Patrick Amar > La réponse est éminemment personnel et ces investissements peuvent suffire...Mais nous passons quand même pas mal de temps au travail, quel dommage de ne pas en faire quelque chose...

juliette > Comment être un interlocuteur crédible au travail après une longue période de chômage ?

Patrick Amar > En faisant son travail du mieux possible, sans être défensif par rapport à son passé qui peut être un facteur de force (vous avez connu le non-travail et ce que cela implique en terme de résilience...). En encourageant l'autre à vous traiter factuellement sur la base de vos contributions et non de représentations plus ou moins fausses qu'il peut avoir (ou que vous pouvez entretenir inconsciemment). En travaillant sur des pensées limitantes qui peuvent vous parasiter et occasionner des comportements inefficaces entachant votre crédibilité dans un cercle vicieux.

valayla > je travaille avec une femme acariâtre, toujours de mauvaise humeur, très critique vis à vis des autres, jamais contente, une brindille la fait bondir, j'arrive à m'en accommoder mais cela me pèse car je prends sur moi et fais souvent le tampon entre elle et le reste de l'équipe ... comment faire pour la détendre et lui faire voir le bon côté de la vie, car ma méthode désamorce mais le lendemain la bombe explose de nouveau sur un autre sujet !

Patrick Amar > Une proposition: Posez vous la question: "en quoi cela est-il un problème pour moi?" et concentrez vous sur cela uniquement. Ne jouez donc pas au sauveteur, en faisant un tampon avec le reste de l'équipe car vous allez prendre plein de coups en étant le paratonnerre et par ailleurs vous ne laisserez le groupe trouver ces solutions pour gérer ce problème (pourquoi incidemment vous ériger en médiateur?). Par ailleurs, il n'est pas sur non plus que votre rôle dans la vie soit de la lui faire voir du bon coté...C'est épuisant et il y a des gens qui, pour des tas de raisons, ne peuvent pas répondre à vos efforts. Bref, l'égoïsme est fortement recommandé ici pour éviter une grande fatigue.

valayla > vous n'avez pas tord certes, mais je suis son assistante et si je parts du principe que cela n'est pas mon problème, l'ambiance va empirer et cela va devenir définitivement invivable. Je ne me positionne pas en sauveteur j'essaie juste de préserver un minimum d'humanité dans nos rapports.

Patrick Amar > Laissez le groupe se rendre compte des problèmes et générer ses propres solutions. Faites lui confiance. La crise est parfois le seul moyen de susciter d'autres modes de fonctionnement.

Patrick Amar > Les temps sont difficiles mais c'est possible! Choisissez le bon moment, préparez bien l'entretien et vos arguments; Parler de vos réalisations passées mais surtout de celles à venir (c'est davantage pour celles-là que l'on vous augmentera); Parlez d'augmentation « significative » qui vous envoie un message (pour éviter le +1-2%) vous encourageant à persévérer; Pensez au salaire mais aussi à d'autres éléments comme une prime exceptionnelle, des avantages en nature, des formations...qui peuvent être plus faciles à donner pour l’organisation en temps de crise si l'on pense que vous êtes méritant.

BB > Comment prendre du recul dans son travail quand on s'investit trop et qu'à la moindre réflexion négative, on se sent déprimer?

Patrick Amar > C'est un cercle vicieux qui peut redevenir vertueux: plus vous surinvestissez le travail, plus il devient la principale/ seule source de satisfaction et plus vous allez être devenir dépendant de lui et ressentir durement des choses négatives qui s'y passent. Au contraire, un plus grand équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle, vous aidera à "diversifier" vos sources d'intérêt et de satisfaction et mieux relativiser le travail. Donc la première chose à faire, c'est de décider que plus de recul, peut paradoxalement vous renforcer et améliorer la qualité de votre travail (votre enthousiasme, votre créativité, votre gestion émotionnelle...)

bruno > je travaille à domicile, graphiste en freelance, comment m'affirmer dans mon travail tout seul chez moi?

Patrick Amar > Il y a tout de même le chat et les poissons rouges? Et puis les clients (les idées que vous proposez ou voulez imposer, la comptabilité qui ne paie pas...), les partenaires de travail, les sous traitants (qui doivent fournir un travail de qualité et dans les temps...). Beaucoup d'occasions de se mesurer et de mesurer son assertivité.

louis > Comment montrer que l'on souhaite avancer dans une entreprise sans que cela soit pris pour de l'impatience?

Patrick Amar > Cela va dépendre de vos interlocuteurs: un certain nombre apprécieront cette impatience, si elle se traduit par quelqu'un qui est proactif, une force de propositions, fiable, courageux. Pour d'autres, plus averses au changement, inquiets pour leur positionnement, ils pourront vivre cela sur le mode de la menace et il faudra être plus prudent, le cas échéant en trouvant d'autres supports en interne à cette impatience.

Patrick Amar > Un dernier mot pour conclure: l'affirmation de soi au travail est essentielle pour défendre ses points de vue, exprimer ses besoins, dire non, se protéger, gérer des conflits, négocier, se mettre en valeur...L'entrainement à une plus grande assertivité passe souvent par une réévaluation de pensées ou croyances limitantes (sur le thème de "je ne suis pas aimable, digne, compétent, respectable"...), de l'apprentissage de comportements d'affirmation de soi (savoir dire non, expression des besoins et émotions, empathie et fermeté...) ainsi que l'identification d'émotions qui entretiennent certains comportements inefficaces (culpabilité, peur, tristesse..). Je vous souhaite une bonne réflexion et une bonne soirée.

Au fur et à mesure que le cadre progresse, l’organisation risque de lui demander moins d’appliquer individuellement un savoir spécialisé ou une expertise et de plus en plus, de mobiliser des compétences humaines, des capacités interpersonnelles pour comprendre et motiver les autres, déléguer, faire fonctionner des équipes, communiquer, gérer des conflits…L’expertise pour laquelle il est reconnu et qui l’a amené jusqu’ici ne suffira peut-être pas à l’amener au prochain niveau car la nature de sa valeur ajoutée pour l’organisation change.

Chacun doit décider s’il veut rester dans une posture d’expert, fonctionnant relativement seul ou avec une équipe très petite ou prendre un rôle plus managérial. Ce seconde rôle nécessitera de passer plus de temps dans les aspects relationnels de la fonction, de développer sa visibilité en interne, de passer plus de temps à « réseauter » et à agir transversalement. Il n’y a pas de « bonne réponse », cela dépend de sa personnalité et de ses envies et en fonction de ces envies, le manager trouvera la motivation pour développer les compétences qu’il lui faut acquérir.

Au fur et mesure que la cadre progresse dans l'entreprise, il va vers des choses qu'il n’a pas eu beaucoup à faire jusqu’à présent et qui sont moins maitrisables puisqu’elles impliquent d’autres personnes : Comment communiquer ? Motiver ? Etre un leader reconnu ? Comment gérer les problèmes inévitables qui surviendront…? Comment se mettre en première ligne ? Etc. Qu'il n’ait pas eu à le faire jusqu’ici ne veut pas dire que il ne sait pas le faire mais seulement que cela nécessite des ajustements dans sa pratique et de nouveaux apprentissages. Une des difficultés est qu'il doit mettre moins l’accent sur ce pour quoi il était reconnu jusqu'à présent pour développer d’autres compétences qu'il n’a pas l’impression de maitriser.

Le mini-deuil d’une posture d’expert ou l’on a le sentiment de maitriser, est naturellement difficile à faire. Il est néanmoins important pour laisser de l’espace pour développer de nouvelles compétences, notamment dans le champ managérial. On "devient" plus souvent que l’on "nait" manager.

Qu’entend on d’ailleurs par le terme de « politique » qui est souvent pris dans un sens péjoratif? S’il y a dans les représentations de la notion des aspects clairement détestables, « faire de la politique », cela veut dire aussi partager ses opinions auprès de ceux qui comptent dans l’organisation, proposer ses idées et stratégies, peser plus dans le débat, défendre ses collaborateurs, permettre à ses valeurs d’être représentées et de s’exprimer. Il faut donc pour chacun trier ce qui, dans la politique est de l’ordre du négociable, compatible avec ses valeurs et ce qui ne l’est pas pour soi où il ne faut pas transiger. La vision dichotomique où l’on prend tout ou on laisse tout est rarement opérationnelle et renvoie souvent à une peur plus générale de ne pas être à la hauteur.

Un certain nombre d’études managériales (cf. notamment Luthans, 1988) suggère qu’avant (et au-delà de) la performance, les compétences sociales et politiques et l’entretien du réseau de relations sont primordiales dans la réussite d’une carrière managériale.

Ce n’est pas toujours un monde juste : vous pensez au savoir faire, n’oubliez pas aussi le faire savoir et de créer du lien.

En fonction du poste, le recruteur reçoit entre quelques CVs et des dizaines (voire des centaines). Il doit donc décider en quelques secondes s’il va consacrer plus de temps à l’étude du votre. De l’intérêt de faire ressortir ce qu’en termes marketing on appellerait la « promesse produit », les deux ou trois éléments immédiatement visibles que vous voudriez que l’on sache de vous. Mettez-les en valeur en jouant sur les polices de caractère, le gras, l’italique, les espaces…

Toujours une bonne idée, la customisation du CV (au moins a minima) va vous aider à faire des choix, à vous focaliser sur les expériences directement pertinentes que vous mettrez en valeur pour le poste en question. N’hésitez pas en corollaire à éliminer des choses périphériques (expériences courtes, domaines sans relation…)

Partez à la chasse aux doublons, ces expériences variées mais qui fondamentalement renvoient aux mêmes compétences et n’apportent donc pas d’intérêt supplémentaire. Idéalement, chaque mention de votre CV doit apporter une pierre différente à l’édifice de ce que vous êtes. Posez-vous la question de la valeur ajoutée de chacune de ces mentions. Si la valeur ajoutée est faible, éliminez ou mettez en avant d’autres aspects de cette expérience.

Dans une carrière, il y a souvent des expériences similaires que vous gagnerez à agréger (si vous ne voulez pas les éliminez pour ne pas faire de « trous » dans votre CV). Agrégez en particulier les expériences anciennes, courtes, périphériques pour laisser de la place aux expériences plus récentes, plus structurantes qui explicitent mieux vos compétences d’aujourd’hui par rapport au poste à pourvoir.

N’allez pas trop dans le détail des choses que vous avez faites, prenez du recul ou de la hauteur: préférez parler « contenant », ou niveau conceptuel que « contenu », l’exemple concret. Ainsi plutôt que de dire « préparation des comptes de résultat, bilans et cash flows de la filiale, parlez plutôt de « reporting financier et stratégique de la filiale » qui suggère d’autres compétences que la stricte préparation comptable des états financiers (mise en place d’indicateurs, aide à la décision pour la politique financière du groupe, veille concurrentielle…) sans avoir nécessairement besoin de les détailler. Suggérer est souvent beaucoup plus puissant qu’expliciter et facilite les rêveries sur le candidat idéal…

Vous serez toujours beaucoup plus que ce qui figure dans votre CV. Ne lui faites donc pas faire ce qu’il ne peut pas ou doit faire. « Keep it simple »…et court !

On parle souvent de l’importance de donner du feedback, de témoigner de la reconnaissance à ses subordonnés…oubliant dans cette relation souvent à sens unique que le manager aussi à ses propres besoins. Or celui-ci est, plus il monte dans l’organisation, dans une solitude du pouvoir, fantasmé par les autres, prisonnier de sa fonction, coincé entre flatteurs et détracteurs qui lui renvoient une image tronquée de lui-même et de son action. Les critiques que le manager peut entendre (de façon même accidentelle) au détour de conversations sur son management de la part de collaborateurs peuvent être durement ressenties par celui-ci. Ce « manque d’amour ambiant », cette « ingratitude perçue » sont d’autant plus difficiles à vivre que certains managers sont authentiquement soucieux du développement de leurs collaborateurs en dépit de contraintes organisationnelles pesantes. Quelques pistes de réflexion :

Une première précaution classique mais importante à rappeler est de dissocier fonction et personne. Ce n’est pas tant la personne que vous êtes qui est (le plus souvent) attaquée mais bien entendu la fonction de chef et la représentation qui y est attachée en terme de ce qu’elle évoque de contraintes, de pouvoir de dire non, d’autorité contre laquelle il faut par principe s’opposer, d’incarnation du « principe de réalité » contre le « principe de plaisir », etc. Bref la critique de la personne du chef est malheureusement consubstantielle à sa position. Il est aussi un bouc émissaire tout trouvé, une opposition structurante, pour certains pour éviter une remise en question douloureuse.

Devenir plus senior dans une organisation nécessite d’ailleurs d’abandonner une croyance que l’on peut contenter tout le monde, être accepté et approuvé de tous. Certains, dont le besoin d’appartenance est particulièrement fort, ne s’y résignent d’ailleurs jamais et pourront préférer une carrière plus modeste, plus consensuelle qui exige certains sacrifices en termes de promotion pour (en apparence au moins) garder ses « collègues amis » et ne pas devenir « l’homme ou la femme à abattre». Dans tout cela, une certitude : quoique vous fassiez, il y aura pratiquement toujours un grincheux qui aurait fait autrement. Fort de ce constat, libérez vous de l’illusoire « 100% de satisfaits » et faites du mieux possible.

L’oxygène se raréfie vers les sommets mais que la vue est belle ! Vous êtes plus exposé à la critique mais vous êtes aussi dans une meilleure posture pour « impacter » sur l’organisation, pour y insuffler vos valeurs, votre vision. Vous pouvez plus facilement valider certains comportements positifs de vos collaborateurs et au contraire pénaliser certains autres qui vous paraissent contre –productifs ou incompatibles avec votre éthique de travail.

Le travail est une sphère importante de développement et de socialisation pour la personne mais pas la seule. Il ne faut pas tout chercher dans le travail et un bon équilibre vie personnelle vie professionnelle est un ingrédient essentiel pour prendre du recul et relativiser les attaques sur son cadre professionnel. Dans certains environnements hyper-compétitifs, les anglo-saxons disent dans une cruelle boutade : « if you need a friend, get yourself a dog », si tu as besoin d’un ami, achète toi un chien ». Sans céder à cette ironie caricaturale, il faut néanmoins reconnaitre les contraintes et limites qui pèsent sur les relations au travail et vous dire que ce qui s’y joue n’est pas la totalité de votre humanité ni celle de l’autre.

Enfin qu’est-ce que le manager peut-il garder de ces attaques glanées sur lui et son management ? A minima peut-être, une injonction à communiquer et communiquer encore sur la stratégie poursuivie pour calmer ces angoisses qui, particulièrement, en temps de crise prennent le chef pour exutoire…

Le changement est au cœur du développement personnel et de la gestion de carrière. C’est un moment difficile, parce que le changement - surtout s’il est imposé - génère, de façon plus ou moins importante des pertes de repère, du stress, des résistances liés aux incertitudes d’une nouvelle situation. Pour pouvoir évoluer vers autre chose, il faut néanmoins abandonner certains attachements à une situation, ce qui peut être d’autant plus facile que l’on perçoit un supplément de sens dans une autre direction. Quelques pistes pour mettre en place le changement :

Le changement représente le plus souvent une prise de risque. Il demande à la personne un effort d’adaptation psychologique, émotionnel, social voire identitaire. Il nécessite qu’elle abandonne certaines certitudes sur son rôle, ses compétences, ses modes de fonctionnement dans lesquels elle se sent valider pour aller vers quelque chose d’inconnu. Le changement introduit par ailleurs des modifications dans le rapport à son environnement (professionnel, familial, social…) qui a parfois tendance à figer les individus dans un rôle convenu et qui peut donc lui aussi faire de la résistance. Il est donc normal d’éprouver des sentiments ambivalents face au changement et néanmoins avoir envie « d’y aller » quand même.

Nous avons souvent du mal à nous libérer d’engagements passés pour créer l’espace pour de nouveaux projets. Ces difficultés à lâcher prise que traduit l’expression familière, « il n’a pas fait son deuil », renvoient à l’importance d’un travail psychique de « digestion » de l’expérience à faire par la personne. Ce processus de deuil (du latin, dolere, souffrir) nous permet de nous adapter aux pertes et ruptures qui surviennent dans une vie. Il s’accompagne d’un mal-être plus ou moins grand provoqué par la disparition des attachements passés. Ce processus est marqué par des émotions fortes comme la peur, la colère, le refus, la procrastination, la culpabilité, la tristesse, etc. qu’il faut accepter pour ouvrir une nouvelle voie et faciliter un changement. Le travail de deuil permet ainsi de se libérer en abandonnant les investissements passés pour réinvestir son énergie sur de nouveaux projets.

Préférer, si c’est possible, un changement progressif dans lequel on surmonte les résistances au changement en levant petit à petit des incertitudes par rapport à la situation à venir et en se laissant progressivement attirer par elle. La rupture brutale est « romantiquement intéressante » mais elle ne prépare pas nécessairement au mieux l’avenir. Si on a du temps, il faut l'utiliser pour préparer la suite.

Une évolution se prépare en précisant son projet professionnel et ses envies, en reprenant des contacts, en se remettant à niveau sur certains sujets, en prévenant son entourage de son projet, en se préparant psychologiquement à un départ éventuel…

Le changement se prépare aussi avec un calendrier d’exécution dans lequel s’inscriront très pragmatiquement des actions qui préparent à l’après. « Un voyage de 100 000 lieux commence avec le premier pas » et une évolution même lointaine peut se préparer dès le lendemain. La réalisation d’étapes intermédiaires vers un but crée une dynamique de mouvement qui rend le changement moins difficile.

Le changement est aussi difficile parce que la personne a parfois l’impression qu’elle ne sait faire que ce qu’elle fait et ne peut pas visualiser facilement une situation différente dans laquelle ses compétences pourraient s‘exprimer autrement. Dans les faits, beaucoup de compétences apprises sont applicables analogiquement à d’autres situations même dans des environnements très différents.

Le changement est plus facile s’il s’inscrit dans des routines qui deviennent mécaniques. Pensonsà ce moment où nos résolutions (de pratique de sport, d’apprentissage d’une langue…) ont tenus parce que nous en avons fait une habitude, un rituel qui demandait alors beaucoup moins d’auto-discipline.

Une fois qu’on a accepté de lâcher prise pour investir une nouvelle situation, on peut alors se rendre compte des opportunités qu’elle recèle et trouver la confiance et la force de s’y plonger de façon encore plus volontaire qu’on commence à en percevoir les premiers bénéfices en chemin.

La frontière entre le « normal » et le « pathologique » au sens que donne la psychologie d’un « trouble de la personnalité » n’est pas toujours facile à déterminer : entre une personne méfiante et un paranoïaque, entre quelqu’un de perfectionniste et une personnalité obsessionnelle, entre un individu agressif et une personnalité antisociale, il y a bien entendu des différences de degré importantes…De façon générale, une personnalité est problématique quand certains traits de son caractère sont trop excessifs, rigides, souvent inadaptés aux situations ou inhabituels par rapport à une certaine norme culturelle. Ces traits de caractère entraînent de plus un mal-être ou une souffrance pour la personne et/ou son environnement.

L’attitude à adopter dépend bien sur du type de comportement en présence et du contexte. Dans tous les cas, il est utile d’identifier les croyances et les besoins qui sous-tendent ces comportements. Gérer les personnalités difficiles, c’est à la fois pouvoir détecter ces personnes, s’adapter si on le souhaite ou si c’est nécessaire (ainsi par exemple s’il s’agit de votre chef !), pouvoir se protéger et protéger son équipe de comportements problématiques pour fonctionner le plus efficacement possible sous ces contraintes.

1. Leur identification par la connaissance des principaux modes de manifestation et de fonctionnement ;

2. La compréhension des besoins sous-jacents qui permet de comprendre, d’anticiper et de s’adapter au mieux à des comportements problématiques ;

Le point de départ de la gestion de ces personnalités difficiles est la compréhension des besoins qui expliquent leurs comportements pour pouvoir y faire face de façon efficace. La psychologie clinique a identifié un certain nombre de profils pathologiques auxquels on peut être confronté. Des exemples de ces profils que l’on peut rencontrer au travail et quelques pistes pour les gérer :

La personnalité antisociale, est animée par un besoin de puissance au détriment des autres avec des comportements de mépris des normes, manipulation et agressivité. Condamné à être victime ou spectateur de ce non respect de l’autre, la meilleure gestion est un évitement ou a minima une prise de distance par rapport à ces personnes problématiques. A chaque fois que cela est possible, il sera important de rappeler avec fermeté le contrat relationnel et les conséquences en cas d’infraction.

La personnalité histrionique exprime son besoin d’attention et de reconnaissance par une théâtralité excessive. Face à ce type de personnalité, il faudra faire preuve d’écoute et d’empathie mais en fixant des limites ; résister aux tentatives de séduction ou d’expression d’une forte émotivité ; imposer une distance ; encourager les comportements moins mélodramatiques et plus pragmatiques;

Le sentiment d’être exceptionnel et le besoin d’être admiré de la personnalité narcissique exigent des trésors de diplomatie pour la gérer : ne manquez pas de faire les compliments justifiés, limitez les critiques au factuel et au nécessaire, évitez de lui faire perdre la face, prenez garde à ses tentatives de manipulation et n’attendez pas d’empathie particulière pour vos problèmes.

La grande méfiance et susceptibilité de la personnalité paranoïaque, s’explique par un fort besoin d’être rassuré et de se rassurer : la bonne conduite par rapport à ce type de personne sera donc: un maximum de transparence dans vos relations avec lui, la clarification de vos intentions, le respect de règles convenues de fonctionnement, une communication régulière pour éviter tout soupçon de trahison, une grande patience par rapport à ses attaques et ses doutes répétés ;

La préoccupation pour l’ordre et le contrôle de la personnalité obsessionnelle seront gérés au mieux en : montrant son appréciation pour sa rigueur ; en lui donnant des consignes précises et détaillées, en lui laissant le temps de s’organiser; en étant fiable et prévisible mais aussi en ne l’accompagnant pas trop loin dans son perfectionnisme parfois coûteux.

La culture de l’entreprise peut favoriser (implicitement ou explicitement) l’expression de certains comportements excessifs qui peuvent avoir dans certains cas des vertus adaptatives (par exemple des « tendances histrioniques » dans des métiers de la mode ou de la communication ou des comportements narcissiques ou antisociaux dans des métiers à très forte concurrence). La responsabilité individuelle des personnes mais aussi celle du système dans son ensemble peuvent ainsi être engagées.

Enfin pour conclure, une dernière précaution d’usage dans la gestion de ces personnes à problèmes : assurez-vous que ce n’est pas vous la personnalité difficile !

Le contexte de difficultés économiques actuelles favorise les réflexions personnelles sur l’employabilité. Celle-ci se peut se définir comme la capacité d’une personne à maintenir ou retrouver rapidement un emploi, « à rebondir », en adaptant à tout moment ses compétences aux exigences du marché.

Le nouvel environnement rend plus impératif l’importance de développer son employabilité. Les raisons sont multiples : marché de l’emploi moins protecteur, compétitivité accrue, changements plus fréquents, visibilité plus faible, intensification du travail, etc. Chacun doit, dans un environnement devenu plus complexe, s’armer, car celui qui reste immobile, de facto recule. D’où l’idée que la carrière doit se gérer comme une entreprise dont je suis le principal actionnaire pour en assurer la pérennité. Je vous propose dix pistes de travail pour la développer :

- De temps en temps, évaluez vos forces et faiblesses par des feedbacks informels auprès de personnes de votre entourage ou plus formels comme une évaluation de type 360° ou un bilan. Fort de ce constat, travaillez vos zones de progrès, ces faiblesses relatives que l’on a tendance à éviter comme un joueur de football qui n’utiliserait que son bon pied. Ne pas travailler ses zones de développement est plus facile dans le court terme, abaisse son anxiété mais entretient pernicieusement des incertitudes sur sa valeur et l’estime de soi.

- Réfléchissez à la transférabilité de vos compétences qui est plus importante que vous croyez ; Elargissez vos savoirs acquis à des domaines liés de niveau plus général ; Ainsi la maitrise de l’anglais n’est pas seulement une compétence linguistique mais peut devenir une capacité à manager en environnement interculturel.

-Forcez vous à prendre du temps pour faire des formations (n’oubliez pas le « DIF »), assister à des séminaires ou conférences pour augmenter vos compétences, changer d’angles de vue et vous régénérer ;

- Il est source d’informations, de support, d’échanges, de confrontation d’idées, d’aide, d’auto-promotion et de recommandation. On a tendance à l’entretenir insuffisamment et à s’en souvenir que quand on en a besoin. Or un réseau fonctionne un peu comme un banquier qui préfère prêter à ceux qui n’ont pas (impérativement) besoin d’argent.

- Restez au contact par des conférences, la presse spécialisée… En interne dans votre entreprise en gardant en tête les opportunités de mobilité ; En externe par les chasseurs de tête, en passant des entretiens si vous êtes insatisfaits pour « sentir » le marché ;

- Apprenez plus dans votre poste en élargissant votre « trou », en augmentant votre périmètre d’activité, en restant curieux ;

- Sortez de votre zone de confort de temps en temps pour vous challenger : acceptez une promotion, une mobilité prometteuse, éprouver vos capacités à faire, à développer de nouvelles aptitudes et vous rendre compte que finalement c’était moins dur que vous ne le pensiez.

- Acceptez que le changement crée de l’incertitude, qu’il peut occasionner une perte de repères importante source de stress, qu’il demande de lâcher prise sur des investissements passés pour laisser la place à de nouveaux. Mais qu’au bout, vous pourrez, si vous osez, y trouver des opportunités insoupçonnées.

- Travaillez sur ces croyances limitantes (toutes ces variantes de « je n’y arriverai pas ») qui vous immobilisent ; Augmentez votre tolérance au risque, passez à l’action pour apprendre du feedback de l’environnement ; Mesurez le chemin parcouru, convainquez vous que vos succès dépendent beaucoup de votre propre action plutôt que de facteurs externes, capitalisez sur vos succès….

9. Ne surinvestissez pas trop le travail mais gardez d’autres centres d’épanouissement

- Ne mettez pas tous vos œufs dans le même panier car un échec serait vécu d’autant plus durement.

- La diversification des centres d’intérêt a des vertus protectrices ; Elle nous aide à relativiser, recevoir du soutien mobilisateur (famille, amis), à démontrer notre compétence dans d’autres domaines (art, sport, associations …) ;

- L’ouverture à d’autres choses que le travail nous rend plus intéressant pour les autres ce qui est important car plus on monte dans l’entreprise plus les enjeux sont relationnels et moins techniques

- Restez optimiste, ouvert, curieux, persévérant, créatif, gardez une envie d’apprendre. Dans le doute, osez !

Le terme de stress, de l'anglais signifiant « contrainte, effort, tension » apparaît progressivement avec l'idée que certaines maladies peuvent être des réponses d'individus succombant à des contraintes extérieures trop fortes. L'accent mis initialement sur les agents environnementaux pathogènes comme causes déterminantes de dérèglements physiologiques s'est progressivement déplacé vers une perspective plus globale où sont mises en avant les caractéristiques bio-psycho-sociales de résistance de l'individu face à son environnement.

Le « père » du stress moderne, Selye (1907-1982), le définit « comme une réponse de l'organisme en vue de s'adapter à toute demande de son environnement » ; ainsi le stress est-il une réaction d'adaptation qui est naturelle mais potentiellement source de dérèglement si elle est trop intense ou fréquente. Selye identifie le rôle que joue le système endocrinien dans la réponse au stress et conceptualise le Syndrome d'adaptation générale (1956). Face à un stimulus stressant, l'organisme réagit en trois phases :

    • une réaction d'alarme, phase de choc qui s'accompagne de changements biochimiques (libération d'hormones qui augmentent la fréquence cardiaque, la tension artérielle, les niveaux de vigilance, etc.) permettant une mobilisation instantanée des ressources pour une adaptation performante; ("fight or flight ») ;
• une seconde phase de résistance qui représente une adaptation plus durable à la situation (avec libération de glucocorticoïdes qui augmentent le taux de sucre dans le sang pour un regain d'énergie) ;
    • si la situation de stress se prolonge, l'organisme peut se trouver débordé. Survient alors une phase d'épuisement pendant laquelle les mécanismes d'adaptation cèdent devant les demandes de l'environnement (la production d'hormones devient excédentaire et nuisible à l'organisme).

Les modèles suivants vont davantage s'intéresser à l'interaction entre l'individu avec ses caractéristiques physiologiques, psychologiques et sociales et son environnement. Ressources du sujet et perception (subjective) de la situation sont clé. Dans cette perspective, le modèle de Lazarus (1984) définit le stress comme un déséquilibre entre les demandes de l'environnement et les ressources de l'individu : dans une évaluation primaire de la situation à laquelle il est soumis, l'individu la perçoit comme un défi ou une menace ; dans une évaluation secondaire, il recense les ressources potentiellement disponibles. Le diagnostic que la personne fait de la situation et la perception des ressources mobilisables jouent ici un rôle déterminant, quel que soit l'événement.

D'autres modèles insistent sur la combinaison entre une forte pression externe et un faible sentiment de contrôle de la situation. Karasek (1979) a ainsi particulièrement insisté sur l'importance et l'interaction de deux dimensions différentes de la santé au travail, à savoir les exigences de la tâche et la latitude décisionnelle de la personne. La combinaison d'un fort degré d'exigence et d'une faible autonomie sur la façon d'accomplir le travail conduit à un fort niveau de stress perçu et de la souffrance au travail. Karasek a noté l'importance d'une troisième dimension qui est le soutien social offert par les collègues et la hiérarchie sur le lieu de travail.

Les approches sur le stress au travail font au total intervenir trois types de composantes :

Les mesures de prévention visent à la fois à diminuer les sources de stress et à augmenter le niveau de contrôle et de tolérance du stress inévitable. La prévention et la gestion du stress au niveau organisationnel peuvent ainsi se faire à trois niveaux :

Rédigé à partir d'extraits de : Développer le bien-être au travail, Dunod, 2005
Auteurs : P. Amar, P. Angel, M-J. Gava, B. Vaudolon - www.axismundi.fr

Le coaching en milieu professionnel est un processus d'accompagnement d'une personne ou d'un groupe de personnes au travail avec pour objectif l'optimisation du potentiel des individus. L'intervention de coaching crée un espace où l'individu peut évacuer ce qui fait obstacle à son développement, exprimer son désir et ses aspirations, développer ses atouts, acquérir de nouvelles compétences et savoirs et mettre en œuvre un plan d'amélioration de sa performance. Cette démarche est unique et se démarque d'autres modes d'intervention comme le conseil, la thérapie ou la formation en se positionnant résolument comme une co-construction entre coach et coaché fondée sur la puissance de la relation intersubjective. Un des postulats est que le coaché a, en lui, les compétences et le potentiel pour trouver ses propres solutions et que le coach agit comme un catalyseur, un facilitateur de changement en mobilisant ses énergies.

Un nombre important de problématiques de type personnel, relationnel, technique, développemental peut faire l'objet d'un coaching et conditionner la façon dont ce dernier va se dérouler. On peut distinguer le coaching individuel du coaching d'équipe. Si, dans les deux cas, l'objectif poursuivi est une amélioration des performances, le dispositif et les outils utilisés sont nécessairement différents.

Le coaching individuel regroupe un champ assez large d'interventions sur des problématiques telles que l'amélioration de l'efficacité personnelle, la prise d'un nouveau poste, le management d'une équipe, la gestion de situations interculturelles, l'image de soi, les problèmes relationnels et la communication avec autrui, la gestion du stress, la recherche d'une plus grande cohérence dans son action, etc. Ce champ du coaching individuel peut être segmenté selon le type de problématique traitée et la fonction du coaché au sein de l'organisation : problématique ponctuelle nécessitant une approche de type “ résolution de problème ” de quelques séances ou bien un suivi dans une optique à plus long terme centrée sur le développement professionnel de la personne et la mise en place d'une stratégie ; problématique individuelle, parfois à la limite du champ thérapeutique ; préoccupations plus relationnelles appelant, par exemple, une approche plus systémique du contexte; coaching de managers, coaching de dirigeants. Si, dans ce dernier cas, un certain nombre d'enjeux sont similaires entre le coaching de manager et de dirigeant, la complexité s'accroît selon la fonction occupée : aux enjeux opérationnels se superposent souvent, dans le cas du dirigeant, des enjeux plus globaux de cohérence avec la vision de l'entreprise et les différents pouvoirs et de finalité de son action. Le dirigeant est par ailleurs, plus encore que le manager, dans une situation de “ solitude ”, prisonnier du fantasme de l'autre et souvent dans l'incapacité de demander de l'aide.

Le coaching d'équipe vise l'amélioration de la performance collective du groupe par le renforcement de la cohésion, la mise en cohérence et l'accord sur les objectifs et la contribution de chacun à une stratégie partagée et fédératrice des énergies. Il vise à dégager et optimiser les synergies relationnelles qui feront que le tout, représenté par le groupe, sera supérieur à la somme des parties. La régulation des relations est un aspect important du travail de coaching. Elle se fait par l'observation de la dynamique groupale, le renforcement de l'écoute et du dialogue au sein de l'équipe, la médiation et la résolution de conflits, un travail d'harmonisation des interactions à partir de communication et de « méta-communication ». Le travail sur la dynamique relationnelle aide à évacuer certains blocages ou rigidités du groupe, permet aux compétences de chacun de s'exprimer au mieux et fait émerger une vision qui soit appuyée de tous. Fondamentalement, l'enjeu du coaching d'équipe est double : un entraînement à une plus grande autonomie des membres car celle-ci est porteuse de mobilisation et de dépassement, et, de façon tout aussi importante, la compréhension de la nécessité de l'interdépendance qui, seule, permet d'optimiser les performances du groupe vers un objectif partagé. Le coaching d'équipe se déploie aussi au niveau opérationnel dans l'accompagnement de la stratégie et l'organisation de l'action en aidant à mettre en place et à améliorer des processus et des modes opérationnels. "

« Le but de cet ouvrage est de créer des ponts entre psychologie et management en mettant à la disposition de l’homme ou de la femme d’entreprise des outils théoriques et pratiques pour enrichir leur pratique managériale. Les théories managériales renvoient toujours à une certaine conception de l'homme.

Si pendant les premières années de leur activité, les managers mettent avant tout en œuvre une logique d'expertise, il leur faut par la suite passer à une logique plus managériale, ou autrement dit, d’un « faire » à un « faire faire » et « faire réussir »

« L’ouvrage invite à sortir d'un ensemble de fausses croyances, l’une étant que que l'on naît manager alors que le plus souvent, on le devient ". Et à sortir de la « théorie du grand homme ». " Il n'existe pas un seul profil de bon manager mais plusieurs que chacun peut incarner à sa façon. Regardez la diversité des profils des grands patrons du CAC 40. "

" Il y a le programme « réglementaire » : planifier, organiser, diriger et contrôler. Ce programme met au centre des qualités d’être et de relation : qualités humaines donc, résilience, intelligence émotionnelle, énergie, souci de mettre au centre son développement personnel et professionnel et celui des autres autour de soi. Manager quand c’est possible plutôt par la persuasion que la coercition. C’est déjà très compliqué d’être un bon manager et cela se complique davantage quand il s’agit d’être « manager-coach », c'est-à-dire en adoptant une philosophie, des attitudes et des comportements pour promouvoir la croissance et l’autonomie de l’autre."

N'est-ce pas plus aisé d'être un bon manager dans une entreprise qui va bien ?

"Relativement, oui. " Un ensemble de facteurs contingents liés au contexte peuvent aider le manager : un cycle de marché favorable, une forte position concurrentielle de l’entreprise, une bonne santé du service qu’il dirige, mais aussi, un pouvoir conféré à sa position hiérarchique (son influence par rapport à des variables clés comme le salaire, le recrutement, le licenciement… de ses collaborateurs). Tout cela joue ". Pourtant en temps de crise, certains s'en sortent mieux que d'autres ".

" Courroie de transmission » entre direction générale et l’organisation, managers de leur propre équipe et développeurs de carrière, les professionnels RH sont très, voire sur-sollicités. Les managers RH doivent souvent faire le grand écart entre la direction et le terrain. Certains peuvent éprouver des difficultés à assumer des contradictions qui existent parfois entre les valeurs affichées par l'entreprise et ce qui s’y passe réellement avec des contraintes économiques nécessairement pesantes. D'autres s'avouent parfois démunis par rapport aux souffrances de salariés et à l'égard des relations parfois virulentes avec les partenaires sociaux ".

Ces managers RH sont aussi pris dans des représentations fortes liés à la fonction RH : à l’extrême, centre de cout inutile ou au contraire experts omnipotents de la relation qui vont forcément résoudre tous les problèmes.

Dans ces conditions, les aspects relationnels et émotionnels sont essentiels dans la fonction RH au-delà d’une logique d’expert. La posture de RH faciltateur met au centre des qualités d’écoute, de questionnement, de feedback et de co-construction avec son interlocuteur, pas dissimilaire du coaching… »